КЛИЕНТЫ и КЕЙСЫ
КОМАНДНЫЙ
ТРИАТЛОН
ТРИАТЛОН
Как команде оценить свои силы и
предсказать результат проекта еще до старта
предсказать результат проекта еще до старта
Вертикально-интегрированная нефтяная компания - одна из самых сложных оргструктур в мире. Чтобы сделать ее более гибкой и адаптивной к стремительно меняющимся условиям рынка формируются кросс-функциональные проектные команды. Их задача - внедрять инновации и драйвить прогресс.
Члены команды зачастую видят друг друга впервые и помимо проектной занятости вовлечены в текущие задачи своих подразделений. В этой ситуации успех зависит от того, насколько быстро незнакомые люди смогут начать работать как сплоченная команда.
Члены команды зачастую видят друг друга впервые и помимо проектной занятости вовлечены в текущие задачи своих подразделений. В этой ситуации успех зависит от того, насколько быстро незнакомые люди смогут начать работать как сплоченная команда.
ЧЕЛЛЕНДЖ
В целях развития кросс-функциональных команд Газпром Нефть запустили проект "Командный триатлон", в рамках которого рабочие группы и их руководители должны были достигнуть выбранной ими большой управленческой цели за 8 недель. Лидеры и их команды получали самую разную экспертную поддержку, в том числе и от бюро highlight.
Мы провели командное исследование, чтобы члены команд могли не только лучше оценить свои ресурсы, но и синхронизировать виденье ситуации, а значит почувствовать себя среди единомышленников:
Синхронизация
Насколько собственное видение проекта отличается у каждого участника от видения команды и руководства?
Общность
Есть ли общее информационное поле у сотрудников?
Согласие
Есть ли потенциальные источники конфликтов?
РЕЗУЛЬТАТ
Как гарантированно достичь
общей цели вместе?
общей цели вместе?
НАШЕЙ ЦЕЛЬЮ БЫЛО
новое качество
коммуникации
между сотрудниками:
услышать и увидеть каждого
коммуникации
между сотрудниками:
услышать и увидеть каждого
Нам было важно, чтобы участники перед стартом
реалистично взглянули
на те ресурсы, которые им потребуются, и поняли, чего у них достаточно, а чего не хватает. Мы хотели не просто получить отдельные мнения, а собрать из них единую картину
будущего проекта.
будущего проекта.
GR▲SP
Фреймворк, разработанный в Бюро Хайлайт для принятия управленческих решений, который успешно используется в ведущих российских компаниях. Особый метод сбора, анализа и визуализации данных позволяет трансформировать оценку сотрудниками процессов компании в удобный инструмент.
DĚUS
Модульная IT-платформа для разработки, администрирования, проведения и анализа данных онлайн-тестов, опросов и исследований.
1
Генерация идей
Каждый участник обеих команд получил ссылку на электронный опросник на платформе DĚUS, в котором было необходимо перечислить всё, что потребуется команде для достижения цели: инструменты, условия, ресурсы, человеческий фактор, разделив ресурсы на:
- критически важные (без чего цель достигнуть не получится) и
- дополнительные (что поможет в достижении цели)
2
Осмысление и критическая оценка идей
Все участники получили доступ к общему банку предложенных идей и провели их сортировку и оценку. В результате получился большой массив независимых экспертных оценок ресурсов команды, на основе которого мы построили дашборд.
3
Построение карты ресурсов команды
Центральной частью дашборда стала концептуальная сеть команды. Анализ содержания и структуры сети позволил получить взгляд сверху на весь спектр возможностей команды. А анализ ее отдельных параметров дал опорные точки для командных обсуждений и принятия решений.
4
Фасилитационная сессия
- Сколько всего средств достижения цели выделено? В какие блоки они распределились?
- Иерархия средств: что являлось центральным для достижения цели, а что затрагивало только ее специфичные аспекты?
- Оценка доступности средств: какие ресурсы были на момент сессии, а чего не хватало?
- Насколько согласованы члены команды в своих оценках? В чем причина несогласованности: это шум или действительно возможны варианты?
- Что попадало в "слепые зоны"?
- Как связаны между собой блоки, как ресурсы смогут компенсировать друг друга?
Две карты показали командам каких ресурсов хватает, а каких нет.
Выделились также и области противоречия: кто-то считал,
что ресурса достаточно, а кто-то, что его нет.
Выделились также и области противоречия: кто-то считал,
что ресурса достаточно, а кто-то, что его нет.
Две карты показали командам каких ресурсов хватает, а каких нет.
Выделились также и области противоречия: кто-то считал,
что ресурса достаточно, а кто-то,
что его нет.
Массив идей
Выделение кластеров
Zoom out
Визуализация доступности
Детальный анализ
ь
Для более удобного визуального анализа был проведен кластерный анализ сети. Алгоритм дашборда, основываясь на группировках, сделанных членами команды, разделил все ресурсы на кластеры и раскрасил наиболее близкие по смыслу вершины одним цветом.
Правда несколько раз участники не согласились с этими автоматическими групировками группировками и немного их скорректировали, а заодно дали каждому кластеру понятное название.
Правда несколько раз участники не согласились с этими автоматическими групировками группировками и немного их скорректировали, а заодно дали каждому кластеру понятное название.
Кластеры, относящиеся к зоне "Теории" (знания, аналитика, понимание цепи поставки) отмечены зеленым. Члены команды указывали, что эти ресурсы им доступны: либо уже есть, либо у команды есть представление, где и как их можно добыть. Здесь выбивается кластер «Консультанты». Высказывались идеи привлечения внешних консультантов, но было неясно, где, кого брать, и, судя по сети, что с ними делать. Впрочем, кластер «Консультанты» находится на периферии: какое бы решение принято не было, оно существенно не изменит ход проекта.
От знаний через понимание всей цепи поставки можно попасть в группу кластеров из зоны "Проверка методологии практикой". Продумывание того, как методология ляжет на практику, скорее всего - зона ближайшего развития команды. В центре этой зоны, да и всей сети, находится понимание задач и вызовов бизнеса. Команда считает, что в целом такое понимание есть.
Узловой кластер 4 «Единое понимание цели» обеспечивает связь всех командных кластеров и всех кластеров, отражающих содержание цели. Если он станет недоступен, то эта связь распадется. Сейчас доступность кластера оценивается как средняя, это достаточный результат, однако чтобы удержать его не стоит пренебрегать регулярной сверкой командного видения.
Больше всего красного на карте в зоне, связанной с самой командой. У команды есть опасение, что времени, организованности и запала может не хватить для того, чтобы подготовить действительно полезную для практики ГПН «реальную» методологию. Отличие желтого и красного на карте может еще и отражать ожидания команды. Желтые кластеры — это те вещи, которых у команды еще нет, но отношение к ним, вероятнее всего, более спокойное: как к задачам или рабочим моментам. Красные же кластеры могут отражать именно зоны скептицизма и эмоционального напряжения.
От знаний через понимание всей цепи поставки можно попасть в группу кластеров из зоны "Проверка методологии практикой". Продумывание того, как методология ляжет на практику, скорее всего - зона ближайшего развития команды. В центре этой зоны, да и всей сети, находится понимание задач и вызовов бизнеса. Команда считает, что в целом такое понимание есть.
Узловой кластер 4 «Единое понимание цели» обеспечивает связь всех командных кластеров и всех кластеров, отражающих содержание цели. Если он станет недоступен, то эта связь распадется. Сейчас доступность кластера оценивается как средняя, это достаточный результат, однако чтобы удержать его не стоит пренебрегать регулярной сверкой командного видения.
Больше всего красного на карте в зоне, связанной с самой командой. У команды есть опасение, что времени, организованности и запала может не хватить для того, чтобы подготовить действительно полезную для практики ГПН «реальную» методологию. Отличие желтого и красного на карте может еще и отражать ожидания команды. Желтые кластеры — это те вещи, которых у команды еще нет, но отношение к ним, вероятнее всего, более спокойное: как к задачам или рабочим моментам. Красные же кластеры могут отражать именно зоны скептицизма и эмоционального напряжения.
Цветом обозначена средняя доступность кластера, а размером - его центральность для всей деятельности.
Чем центральнее кластер, тем основательнее и системнее его воздействие на другие кластеры.
Решение задач (обеспечение ресурсами) в рамках таких кластеров будет давать системный эффект, влиять на все остальные аспекты проекта.
Чем центральнее кластер, тем основательнее и системнее его воздействие на другие кластеры.
Решение задач (обеспечение ресурсами) в рамках таких кластеров будет давать системный эффект, влиять на все остальные аспекты проекта.
Далее мы представили изменили масштаб карты и визуализировали каждый кластер как вершину графа. Размер круга обозначал степень центральности того или иного кластера.
РЕЗУЛЬТАТ
Мы провели общее обсуждение для того, чтобы назвать все сегменты принятыми в команде терминами, выявить причины разногласий и зафиксировать общее виденье. Полученная карта ресурсов отлично соотнеслась с деятельностью команды и структурировала ее. По итогам анализа карты были выявлены "проблемные зоны" и сформулированы рекомендации по работе с ними.
Каждая команда получила для себя много инсайтов, мы не будем подробно на них останавливаться из-за соображений конфиденциальности, остановимся лишь на одном общем аспекте.
Каждая команда получила для себя много инсайтов, мы не будем подробно на них останавливаться из-за соображений конфиденциальности, остановимся лишь на одном общем аспекте.
Обе команды выделяли в качестве важных ресурсов:
- наличие мотивации у участников команды
- наличие понятного распределения ролей, удобных процедур, практик работы,
- наличие сильного лидера
- подходящей административной инфраструктуры
Перед командами стояли содержательно разные задачи, их карты во многом состояли узко-специфичных ресурсов, необходимых для достижения конкретных целей. При этом, несколько тем оказались общими, эти темы так или иначе крутились вокруг командного взаимодействия.
Карты ресурсов наглядно показали, что команды оказались на разных этапах в плане организации собственной деятельности. У второй команды еще не было сформировано достаточно внутренних ресурсов, явно читалась нехватка административного ресурса, не хватало очной коммуникации, возможно как раз в силу отсутствия выстроенных отношений между членами команды. Когда вопросы внутренней организации остаются нерешенными, они оттягивают на себя очень много ресурсов команды, которые могли бы тратиться на решение конкретных проектных задач.
Карты ресурсов наглядно показали, что команды оказались на разных этапах в плане организации собственной деятельности. У второй команды еще не было сформировано достаточно внутренних ресурсов, явно читалась нехватка административного ресурса, не хватало очной коммуникации, возможно как раз в силу отсутствия выстроенных отношений между членами команды. Когда вопросы внутренней организации остаются нерешенными, они оттягивают на себя очень много ресурсов команды, которые могли бы тратиться на решение конкретных проектных задач.
ИТОГ
Первая команда стала победителем триатлона, а вторая не смогла достигнуть БУЦ в поставленные сроки. При этом дефициты ресурсов, которые привели к такому неудовлетворительному результату были отлично видны на карте еще на первом этапе граспа.
ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ
Польза для меня
Польза для команды
Польза для проекта
В чем лично для вас заключалась польза?
«Приятно порадовала открытость и активность лидера и членов команды»
«Для меня было важно вовлечение всех членов команды в работу над поиском и задействованием ресурсов»
«Удалось верно оценить возможности коллег по данной теме и увидеть новые ресурсы»
«Я увидела себя в диалоге со множеством единомышленников»
«Для меня было важно вовлечение всех членов команды в работу над поиском и задействованием ресурсов»
«Удалось верно оценить возможности коллег по данной теме и увидеть новые ресурсы»
«Я увидела себя в диалоге со множеством единомышленников»
В чем с вашей точки зрения заключалась польза для всей команды?
«Мы стали ближе и доступнее друг другу»
«Получилось увидеть широкую картинку, поймать неожиданные инсайты»
«У нас наконец-то появилась классификация ресурсов!»
«Мы провели выделение критичных ресурсов и узких мест по их доступности»
«Пришло понимание реальной общности команды, целеустремленности каждого для достижения поставленный цели и наших возможностей как команды»
«Получилось увидеть широкую картинку, поймать неожиданные инсайты»
«У нас наконец-то появилась классификация ресурсов!»
«Мы провели выделение критичных ресурсов и узких мест по их доступности»
«Пришло понимание реальной общности команды, целеустремленности каждого для достижения поставленный цели и наших возможностей как команды»
Что дала работа с этим подходом вашему проекту?
«Скорректированы позиции, поведение при работе с внешними сущностями и ресурсами. Определены функции, на которые нужно обратить внимание в первую очередь»
«Выявлены наиболее критичные ресурсы, без которых поставленные задачи вряд ли могут быть решены»
«Определены точки для более детального обсуждения с членами команды»
«Выявлены наиболее критичные ресурсы, без которых поставленные задачи вряд ли могут быть решены»
«Определены точки для более детального обсуждения с членами команды»
Отзыв руководителя проекта
ДРУГИЕ КЕЙСЫ БЮРО ХАЙЛАЙТ
Ктотовск
Вам
письмо!
письмо!
Как сделать из рабочей почты инструмент развития
ЛитРес
Critical Writings on Graphic Design
The view of images
in the critical
in the critical
ПЛАТФОРМА DEUS
КОНТАКТЫ