КЛИЕНТЫ и КЕЙСЫ

КОМАНДНЫЙ
ТРИАТЛОН
Как команде оценить свои силы и
предсказать результат проекта еще на старте
Вертикально-интегрированная нефтяная компания - одна из самых сложных оргструктур в мире. Чтобы сделать ее более гибкой и адаптивной к стремительно меняющимся условиям рынка формируются кросс-функциональные проектные команды. Их задача - внедрять инновации и драйвить прогресс.

Члены команды зачастую видят друг друга впервые и помимо проектной занятости вовлечены в текущие задачи своих подразделений. В этой ситуации успех зависит от того, насколько быстро незнакомые люди смогут начать работать как сплоченная команда.

ЧЕЛЛЕНДЖ
В целях развития кросс-функциональных команд Газпром Нефть запустила проект "Командный триатлон", в рамках которого рабочие группы и их руководители должны были достигнуть выбранной ими большой управленческой цели за 8 месяцев. Лидеры и их команды получали самую разную экспертную поддержку, в том числе и от бюро <highlight>.
Мы провели командное исследование, чтобы члены команд могли не только лучше оценить свои ресурсы, но и синхронизировать видение ситуации, а значит почувствовать себя среди единомышленников:
Синхронизация
Насколько собственное видение проекта отличается у каждого участника от видения команды и руководства?
Общность
Есть ли общее информационное поле у сотрудников?
Согласие
Есть ли потенциальные источники конфликтов?
РЕЗУЛЬТАТ
Как гарантированно достичь
общей цели вместе?
НАШЕЙ ЦЕЛЬЮ БЫЛО
новое качество
коммуникации
между сотрудниками:
услышать и увидеть каждого
Нам было важно, чтобы участники перед стартом
реалистично взглянули
на те ресурсы, которые им потребуются, и поняли, чего у них достаточно, а чего не хватает. Мы хотели не просто получить отдельные мнения, а собрать из них единую картину
будущего проекта.
Для работы с двумя командами мы использовали «грасп» — фреймворк GR▲SP на платформе DĚUS, разработанной в нашем Бюро. Их применение позволяет автоматизировать оценку потенциала команды и помогает в принятии оптимальных управленческих решений.
GR▲SP
Фреймворк, разработанный в Бюро Хайлайт для принятия управленческих решений, который успешно используется в ведущих российских компаниях. Особый метод сбора, анализа и визуализации данных позволяет трансформировать оценку сотрудниками процессов компании в удобный инструмент.
DĚUS
Модульная IT-платформа для разработки, администрирования, проведения и анализа данных онлайн-тестов, опросов и исследований.
1
Генерация идей
Каждый участник обеих команд получил ссылку на электронный опросник на платформе DĚUS, в котором было необходимо перечислить всё, что потребуется команде для достижения цели: инструменты, условия, ресурсы, человеческий фактор, разделив ресурсы на:
  • критически важные (без чего цель достигнуть не получится) и
  • дополнительные (что поможет в достижении цели)
2
Осмысление и критическая оценка идей
Все участники получили доступ к общему банку предложенных идей и провели их сортировку и оценку. В результате получился большой массив независимых экспертных оценок ресурсов команды, на основе которого мы построили дашборд.
3
Построение карты ресурсов команды
Центральной частью дашборда стала концептуальная сеть команды. Анализ содержания и структуры сети позволил получить взгляд сверху на весь спектр возможностей команды. А анализ ее отдельных параметров дал опорные точки для командных обсуждений и принятия решений.
4
Фасилитационная сессия
  • Сколько всего средств достижения цели выделено? В какие блоки они распределились?
  • Иерархия средств: что являлось центральным для достижения цели, а что затрагивало только ее специфичные аспекты?
  • Оценка доступности средств: какие ресурсы были на момент сессии, а чего не хватало?
  • Насколько согласованы члены команды в своих оценках? В чем причина несогласованности: это шум или действительно возможны варианты?
  • Что попадало в "слепые зоны"?
  • Как связаны между собой блоки, как ресурсы смогут компенсировать друг друга?
Две карты показали командам каких ресурсов хватает, а каких нет.
Выделились также и области противоречия: кто-то считал,
что ресурса достаточно, а кто-то, что его нет.



Две карты показали командам каких ресурсов хватает, а каких мало.
Выделились также и области противоречия: кто-то считал,
что ресурса достаточно, а кто-то,
что его нет.
Массив идей
Выделение кластеров
Zoom out
Визуализация доступности
Детальный анализ
Все идеи участников были загружены в дашборд и визуализированы в виде графа, каждая вершина которого - один из ресурсов, а линии между вершинами - связи. Если несколько человек при сортировке положили два ресурса в одну группу, то появляется такая связь. Чем больше людей объединило каждые два ресурса в одну группу, тем ближе они расположены на графе.

Для более удобного визуального анализа был проведен кластерный анализ сети. Алгоритм дашборда, основываясь на группировках, сделанных членами команды, разделил все ресурсы на кластеры и раскрасил наиболее близкие по смыслу вершины одним цветом.

У участников была возможность дать каждому кластеру осмысленное название и при необходимости скорректировать состав вошедших в него ресурсов.

Далее мы изменили масштаб карты и визуализировали каждый кластер как вершину графа. Размер круга обозначал степень центральности того или иного кластера.

Чем центральнее кластер, тем основательнее и системнее его воздействие на другие кластеры.

Решение задач (обеспечение ресурсами) в рамках таких кластеров будет давать системный эффект, влиять на все остальные аспекты проекта.

Цветом обозначена средняя доступность кластера, а размером - его центральность для всей деятельности.



Подробные аналитические выкладки по каждому кластеру мы передали в виде отчета, чтобы у команды была возможность при необходимости более внимательно поработать с отдельными темами.

В частности, отчет содержал информацию о согласованности оценок доступности ресурсов. У команды была возможность обсудить самые конфликтные кластеры.



РЕЗУЛЬТАТ
Мы провели общее обсуждение для того, чтобы назвать все сегменты принятыми в команде терминами, выявить причины разногласий и зафиксировать общее видение. Полученная карта ресурсов отлично соотнеслась с деятельностью команд и структурировала их. По итогам анализа карты были выявлены "проблемные зоны" и сформулированы рекомендации по работе с ними.
Интересно, что хотя перед командами стояли содержательно разные задачи и их карты во многом состояли из узко-специфичных ресурсов, несколько тем оказались общими, эти темы так или иначе крутились вокруг командного взаимодействия.
Обе команды выделяли в качестве важных ресурсов:
  • наличие мотивации у участников команды;
  • наличие понятного распределения ролей, удобных процедур, практик работы;
  • наличие сильного лидера;
  • подходящей административной инфраструктуры.
ИТОГ
Понимание текущего объема доступных ресурсов помогло командам и их лидерам еще на старте построить верную стратегию.
Первая команда стала победителем триатлона, а вторая пересмотрела таймлайн проекта и воспользовалась дополнительным временем, чтобы достигнуть своей цели.
ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ
Польза для меня
Польза для команды
Польза для проекта
В чем лично для вас заключалась польза?
«Приятно порадовала открытость и активность лидера и членов команды»

«Для меня было важно вовлечение всех членов команды в работу над поиском и задействованием ресурсов»

«Удалось верно оценить возможности коллег по данной теме и увидеть новые ресурсы»

«Я увидела себя в диалоге со множеством единомышленников»
В чем с вашей точки зрения заключалась польза для всей команды?
«Мы стали ближе и доступнее друг другу»

«Получилось увидеть широкую картинку, поймать неожиданные инсайты»

«У нас наконец-то появилась классификация ресурсов!»

«Мы провели выделение критичных ресурсов и узких мест по их доступности»

«Пришло понимание реальной общности команды, целеустремленности каждого для достижения поставленный цели и наших возможностей как команды»
Что дала работа с этим подходом вашему проекту?
«Скорректированы позиции, поведение при работе с внешними сущностями и ресурсами. Определены функции, на которые нужно обратить внимание в первую очередь»

«Выявлены наиболее критичные ресурсы, без которых поставленные задачи вряд ли могут быть решены»

«Определены точки для более детального обсуждения с членами команды»