КЛИЕНТЫ и КЕЙСЫ

РЫЦАРИ
КРУГЛОГО СТОЛА
Как привлечь чемпионов
и не потерять ветеранов
IT-команда банка столкнулась с трудностями подбора новых специалистов. За два года было проведено более 700 собеседований с HRD и руководителем, но подходящих сотрудников почти не было. Многие, будучи взяты на работу, демонстрировали низкую эффективность и/или быстро уходили.

HR-департамент обратился к нам с запросом на разработку диагностической методики в целях масштабирования подбора и улучшения выживаемости сотрудников.

ЧЕЛЛЕНДЖ
В целях развития кросс-функциональных команд Газпрома мы запустили проект "Командный триатлон", в рамках которого рабочие группы и их руководители должны были достигнуть выбранной ими большой управленческой цели за 8 недель, параллельно проводя оценку ресурсов и получая поддержку.
Лидеры и команды хотели получить новые качества коммуникации, понимание своих сильных и слабых сторон,
чтобы научиться предсказывать вероятность успеха проекта:
Синхронизацию
Насколько собственное видение проекта отличается у каждого участника от видения команды и руководства?
Общность
Есть ли общее информационное поле у сотрудников?
Согласие
Есть ли потенциальные источники конфликтов?
РЕЗУЛЬТАТ
Как гарантированно достичь
общей цели вместе?
мы решили проверить
Кому из двух команд удастся оценить сроки и выполнить проект быстрее?
Нам было важно, чтобы участники перед стартом
реалистично взглянули
на те ресурсы, которые им потребуются, и поняли, чего у них достаточно, а чего не хватает. Было важно не просто получить отдельные мнения, а собрать из них единую картину.
Для работы с командами мы использовали «грасп» — фреймворк GR▲SP на платформе DĚUS, разработанной в нашем Бюро. Их применение позволяет автоматизировать оценку потенциала команды и помогает в принятии оптимальных управленческих решений.
GR▲SP
Фреймворк, разработанный в Бюро Хайлайт для принятия управленческих решений, который успешно используется в ведущих российских компаниях. Особый метод сбора, анализа и визуализации данных позволяет трансформировать оценку сотрудниками процессов компании в удобный инструмент.
DĚUS
Экспертная датасайнс-платформа с гибкими дашбодрами, использующая клиентскую бигдату
и инструменты визуализации. DEUS позволяет строить карты процессов в компании, находить уязвимости в коммуникациях и формировать прогностические модели изменений.
1
Генерация идей
Каждый участник обеих команд получил ссылку на электронный опросник на платформе DĚUS, в котором было необходимо перечислить всё, что потребуется команде для достижения цели: инструменты, условия, ресурсы, человеческий фактор, разделив ресурсы на:
  • критически важные (без чего цель достигнуть не получится) и
  • дополнительные (что поможет в достижении цели
2
Осмысление и критическая оценка идей
Все участники провели сортировку и оценку предложенных идей. В результате работы над дашбордом получился большой массив независимых экспертных оценок ресурсов команды.
3
Построение карты ресурсов команды
Специалисты Highlight собрали индивидуальные результаты в общую концептуальную сеть команды для фасилитационной сессии. Получился важный материал для обсуждения с командами - как именно они будут достигать поставленных целей, компенсировать нехватку ресурсов и т.д. Анализ содержания и структуры сети позволил получить взгляд сверху на весь спектр возможностей команды. А анализ ее отдельных параметров дал опорные точки для командных обсуждений и принятия решений.
4
Фасилитационная сессия
  • Сколько всего средств достижения цели выделено? В какие блоки они распределились?
  • Иерархия средств: что являлось центральным для достижения цели, а что затрагивало только ее специфичные аспекты?
  • Оценка доступности средств: какие ресурсы были на момент сессии, а чего не хватало?
  • Насколько согласованы члены команды в своих оценках?
  • Что попадало в "слепые зоны"?
  • Как связаны между собой блоки, как ресурсы смогут компенсировать друг друга?
Две source-карты показали командам
каких ресурсов хватает, а каких нет.
Выделились также и области противоречия: кто-то считал,
что ресурса достаточно, а кто-то, что его не хватает.
Пример первого массива

исходники можно сделать интерактивными
Совместно с фасилитатором команды искали ответы на вопросы,
которые помогали выстроить достоверный прогноз:
БУДЕТ ЛИ ПРОЕКТ ВЫПОЛНЕН
(В СРОК)?
Процедура
Карта ресурсов
Доступность
Для более удобного визуального анализа был проведен кластерный анализ сети. Наиболее близкие друг к другу элементы обобщены в кластеры. Это позволило построить сводную сорс-карту деятельности команды.

Цветом обозначена средняя доступность кластера, а размером - его центральность для всей деятельности.

Чем центральнее кластер, тем основательнее и системнее его воздействие на другие кластеры.

Решение задач (обеспечение ресурсами) в рамках таких кластеров будет давать системный эффект, влиять на все остальные аспекты проекта.

Зона 1: Работа команды

Содержит кластеры:
  • «Наличие времени»
  • «Дорожная карта»
  • «Слаженная работа, координация»
  • «Лидерство и поддержка руководителя»
  • «Мотивация и целеустремлённость».
Через узел «Единое понимание цели» эта зона связана с центральной зоной карты.

Зона 2: Проверка методологии практикой

Это центральная зона, именно она описывает основные ожидания от деятельности команды. В ней расположены кластеры:
  • «Критерии оценки результата»
  • «Соотнесение методологии с практикой»
  • «Чёткое понимание, зачем это нужно бизнесу ГПН»
  • «IT-система»
Узел 2 cвязывает зоны теории и практики через кластер «Прозрачность цепи поставок».

Зона 3: Теоретическая основа

Содержит кластеры:
  • «Знания»
  • «Данные и возможность анализа»
  • «Консультанты»

Кластеры, относящиеся к зоне "Теории" (знания, аналитика, понимание цепи поставки) отмечены зеленым. Члены команды указывали, что эти ресурсы им доступны: либо уже есть, либо у команды есть представление, где и как их можно добыть. Здесь выбивается кластер «Консультанты». Высказывались идеи привлечения внешних консультантов, но было неясно, где, кого брать, и, судя по сети, что с ними делать. Впрочем, кластер «Консультанты» находится на периферии: какое бы решение принято не было, оно существенно не изменит ход проекта.

От знаний через понимание всей цепи поставки можно попасть в группу кластеров из зоны "Проверка методологии практикой". Продумывание того, как методология ляжет на практику, скорее всего - зона ближайшего развития команды. В центре этой зоны, да и всей сети, находится понимание задач и вызовов бизнеса. Команда считает, что в целом такое понимание есть. Примечательно, что вокруг этого понимания все кластеры желтые, и пока нет четкого представления, как конкретно решать проблему нормирования.

Узловой кластер 4 «Единое понимание цели» обеспечивает связь всех командных кластеров и всех кластеров, отражающих содержание цели. Если он станет недоступен, то эта связь распадется. Сейчас доступность кластера оценивается как средняя, это достаточный результат, однако чтобы удержать его не стоит пренебрегать регулярной сверкой командного видения.

Больше всего красного на карте в зоне, связанной с самой командой. У команды есть опасение, что времени, организованности и запала может не хватить для того, чтобы подготовить действительно полезную для практики ГПН «реальную» методологию. Отличие желтого и красного на карте может еще и отражать ожидания команды. Желтые кластеры — это те вещи, которых у команды еще нет, но отношение к ним, вероятнее всего, более спокойное: как к задачам или рабочим моментам. Красные же кластеры могут отражать именно зоны скептицизма и эмоционального напряжения.



Описание картинки.

исходники можно сделать интерактивными
Можно показать, как команды (или члены команд) соревновались друг с другом
РЕЗУЛЬТАТ
Мы провели общее обсуждение для того, чтобы назвать все сегменты принятыми в команде терминами, выявить причины разногласий и зафиксировать общее виденье. Полученная карта ресурсов отлично соотнеслась с деятельностью команды и структурировала ее. По итогам анализа карты были выявлены "проблемные зоны" и сформулированы рекомендации по работе с ними.
ДОРОЖНАЯ
КАРТА

Дорожная карта на схеме – это то, что связывает кластеры "Лидерство", "Слаженная работа" и "Время". Команде не хватало четкого плана действий, либо он был не всем доступен или не всеми принимался. Создание такой карты должно помочь лидеру выстроить предметную коммуникацию с командой, показать роль каждого участника в процессе, а также может способствовать высвобождению временного ресурса.

Первоначальный план проекта должен быть сформулирован именно руководителем, чтобы дать более уверенный старт команде.

ЛИДЕРСТВО
КАК РЕСУРС

Существует значительная поляризация в оценках роли лидера. Очевидно, не всей команде хватает участия и помощи лидера. Команда многочисленна и территориально распределена, возможно, часть команды «выпадает» из процесса, не чувствует своей вовлеченности. Активный «костяк» команды может не осознавать, что кто-то выпадает, но, судя по оценкам, это так.

Лидерство и организация - это потенциально сильная сторона, но на данный момент не вся команда ощущает ее таковой.

НЕХВАТКА
ВРЕМЕНИ

На общей встрече участники команды удивились, что время оказалось не центральным на карте, так как обычно кажется, что все упирается именно в нехватку времени. Команда единодушно оценила этот ресурс как самый недоступный, но при этом в общей структуре он все равно не стал центральным.

При решении проблемы времени, команда существенно повысит вероятность решить задачу по нормированию в срок, но сама суть работы не изменится, даже если у участников команды появится достаточное количество свободного времени на нее.
АКТИВНОЕ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Ощущается нехватка очного присутствия и общей коммуникации. Даже такой, казалось бы, легко обеспечиваемый ресурс как «коммуникационные сессии раз в неделю» многими членами команды рассматривается как недоступный.

Чтобы избежать застоя на стадии инициации, необходимо как можно скорее организовать единое пространство для активной совместной работы. Необходима организация времени/пространства для реальной совместной работы членов команды.

ИТОГ
Первая команда стала победителем триатлона, а вторая не смогла достигнуть БУЦ. При этом дефициты ресурсов, которые привели к такому неудовлетворительному результату были отлично видны на карте еще на первом этапе граспа.
ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ
Польза для меня
Польза для команды
Польза для проекта
В чем лично для вас заключалась польза?
«Приятно порадовала открытость и активность лидера и членов команды»

«Для меня было важно вовлечение всех членов команды в работу над поиском и задействованием ресурсов»

«Удалось верно оценить возможности коллег по данной теме и увидеть новые ресурсы»

«Я увидела себя в диалоге со множеством единомышленников»
В чем с вашей точки зрения заключалась польза для всей команды?
«Мы стали ближе и доступнее друг другу»

«Получилось увидеть широкую картинку, поймать неожиданные инсайты»

«Я увидела, как работают оценки типа личности по MBTI членов команды»

«У нас наконец-то появилась классификация ресурсов!»

«Мы провели выделение критичных ресурсов и узких мест по их доступности»

«Пришло понимание реальной общности команды, целеустремленности каждого для достижения поставленный цели и наших возможностей как команды»
Что дала работа с этим подходом вашему проекту?
«Нам удалось использовать серьезные инструменты оценки команды, которые обычно доступны для руководителей. Здесь мы смогли эффективно применить их к коллегам и самим себе»

«Скорректированы позиции, поведение при работе с внешними сущностями и ресурсами. Определены функции, на которые нужно обратить внимание в первую очередь»

«Выявлены наиболее критичные ресурсы, без которых поставленные задачи вряд ли могут быть решены»
Отзыв руководителя проекта
ДРУГИЕ КЕЙСЫ БЮРО ХАЙЛАЙТ